當前,世界局勢復雜多變,新冠疫情持續影響全球經濟,國際油價長期在高位徘徊,業主投資規模大幅壓縮,工程建設項目驟減,海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業革命已經開始悄然布局,工程項目逐步向一體化、集群化方向發展,對承包商的技術、管理和服務水平提出了更大挑戰。與此同時,行業挑戰激增,有些挑戰前所未有,傳統工程建設領域競爭日趨白熱化。
為了做好工程總承包項目管理,工程總承包企業應從5個方面持續完善項目管理體系:一是持續優化項目管理體制機制
二是厘清各層級管理職能界面
三是明確管理職責
四是層層落實項目管理責任
五是建立以合同為主線的全過程項目管理機制
工程總承包企業應將“以客戶為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期,認真抓好項目全過程管控,強化投標報價、合同談判、項目預算、前期策劃、過程監督、竣工結算、項目總結等環節的管理,提高項目執行效率和效益。
設計管理方面,應將創新作為企業持續發展的原動力,堅持對傳統工藝技術不斷改進和革新。
采購管理方面,精準制定采購招標策略,加強采辦與設計、供應商的結合,制定切實可行的產品優化方案和生產方案,充分發揮集約化采購優勢,獲取優質的價格與服務。
施工管理方面,加強項目前期籌劃,嚴控計劃執行。
實施項目精益管理,加強項目啟動、策劃、執行、控制、收尾各階段管理。
一是完善全面預算管理體系
二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警
三是嚴格事前監督、事中檢查、事后考核
四是嚴格執行分包合同結算管理流程
五是強化項目合同管理
一是掌握項目所在國家的法律法規、設計建設標準,熟悉當地社會環境、風俗習慣,及時跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當地工程建設資源的價格信息;
二是提高國際化資源整合能力,不斷擴充供應商、分包商資源,著力建立健全國際供應商、承包商網絡,建立一支門類齊全的國際化專家顧問團隊;
三是嚴格分包商市場準入,建立完善的監管體系,強化分包現場管控,培育一批高素質合作伙伴。
四是通過在建項目執行,加強與本地供應商和分包商的戰略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業的聯合開發執行,樹立“大資源、大市場、大合作”的共贏理念。
一是加強國際標準研究
二是建立健全國際項目管理和執行的體系文件
三是提升本土化率
四是強化對項目所在國(地區)設計標準、施工標準、物資進口、勞工管控、工作簽證、稅務及保險、工程材料、市場租賃、人工成本等關鍵因素的調研
五是提升項目國際化水平和屬地化實施能力
一是深化標準化設計。
二是深化規;少彙
三是深化工廠化預制。
四是深化模塊化施工。
五是深化信息化管理。
六是深化數字化交付。
黨的二十大報告提出,“把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來”。工程總承包企業在后疫情時代更需深刻剖析現狀,把握市場新機遇,苦練內功,打造核心競爭力,強化國際項目運作能力,降低工程造價,提供全生命周期的優質服務,提升品牌價值,加快創新驅動轉型步伐,努力在新一輪產業變革中躋身保持“第一梯隊”,實現高質量發展。(本文作者傅樂來自中國石油集團工程股份有限公司,劉微中國寰球工程有限公司)